它是盒馬的救世主嗎?
原創2019-10-28 17:04

它是盒馬的救世主嗎?

文 | 劉然

編輯 | 房煜

題圖 | 東方IC


本月,盒馬將自己旗下一大堆與“吃”相關的品類搬到了上海國展會員店,擺在了媒體面前。這些商品包括蔬菜、生鮮、肉類、飲品、精釀,甚至于廚房用品、美妝工具、中式調料、零食堅果等等。

 

所有的這些商品都有一個特點,就是它們都是盒馬的自有商品。在此之前,盒馬未曾將自有商品的存在感進行如此大的強化。盒馬交出的最新成績單顯示,盒馬的自有商品SKU已經達到了1000個,銷售占比已超10%。

 

現階段的盒馬正在進行大手筆的調整,而以盒馬為代表的生鮮零售也在尋找著出路,再往大了說,整個賣場正在經歷一個大的換代:外資零售清盤,國內商超崛起,新消費盛行,會員制生長......

 

在這樣的背景下,就像盒馬一樣,日常生活場景中再熟悉不過的超市賣場正在發生一些悄無聲息的變化。經常出入各大商超賣場的人可能已經發現,一些并不在日常認知范圍內的商超自有品牌已經越來越多的占領了貨架。

 

自有商品的存在感正在被放大。

 

自有品牌突出重圍


自有品牌本不是新鮮事物,它只是在中國刷的存在感還不夠——在自有商品的銷售額方面,如今歐洲零售業已經達到了30%~40%,北美為18%,但是中國只有1%~3%。“一般是在年營業額在20億以上的主流區域零售企業,區域龍頭。我們今年了解下來自有品牌的占比在2%到5%之間。”上海自有品牌協會主任王建軍指出。

 

上海是外資品牌在大陸的前沿陣地。如今,老牌外資零售已經褪去了在上海灘的光環,一撥新的外資力量正在刷新榜單。


已經進入中國一個多月的Costco,告訴了人們會員制該怎么做,但是Costco的特點中還有一個被人們忽略了,那就是自有商品。目前Costco的自有品牌已經占其總體商品的30%。再看早上幾個月在上海開幕的阿爾迪,則是更大比例的依靠自有品牌,來打下自己的印記。

 

最早進入中國市場的外資零售商沃爾瑪,也很早就推出了自己自有品牌惠宜,連同其同樣很早(1996年)落戶深圳的會員店山姆,都在暗戳戳的進行關于這場事關零售的新實驗。

 

沃爾瑪主要有三個核心自有品牌:以鮮食為主的“沃集鮮 (Marketside)”、以包裝食品與快消品為主的“惠宜 (Great Value)”以及以服飾、家居家紡和餐廚用具為主的“George”,品類如今已經擴充到了寵物類。數據顯示,截至2019年9月底,沃爾瑪整體自有商品的SKU數已近4000款。


而山姆的自有品牌是在1997年就在美國面世的Member’s Mark,2014年,山姆對Member’s Mark在國內進行了升級,已開發近800種商品,其銷售占整體業務的25%左右。

 

在商超領域,國內零售巨頭自然也知道自有品牌的重要性。永輝超市就在加大對自有品牌的投入。其財報數據顯示,永輝自有品牌上半年C端銷售額為7.86億元,占比2.1%,其中食百5.44億,生鮮2.42億;B端銷售額7.14億,其中食百4.50億,生鮮2.64億。

 

高舉著“新零售”大旗的盒馬,自身帶著很強的互聯網基因,但是它也沒有忽視自有品牌的重要性。就在今年9月初,侯毅還對外喊出的做“盒馬牌”的小目標是占比50%。彼時侯毅還說:“將打造10個十億級的、100個億級的、1000個千萬級的盒馬牌。”


據介紹,盒馬自有品牌分布在不同的品類。但是由于盒馬本身是生鮮加強型超市,因此在每個生鮮的細分類目都有布局。2016年,盒馬推出“盒馬牌五常大米”;2017年盒馬則推出了“盒馬日日鮮”品牌,陸續覆蓋了菜肉蛋奶以及肉類等多個品類。針對進口海鮮領域,盒馬還有“帝皇鮮”品牌。




為什么自有品牌這么受重視?這或許還是回到外資零售業進退的話題。一方面,外資超市先后出售大陸資產,目前成規模的零售商僅剩沃爾瑪孤獨一枝。但是另一方面,阿爾迪和Costco明目張膽的來到上海灘,似乎也在讓國內的零售商反思,我們是不是真的超越了外資品牌?準確的說,國內超市巨頭已經學會了倉儲式大賣場那一套,而且青出于藍而勝于藍。但是面對精選類的超市,他們發現新的戰爭才剛剛開始。

 

從某種程度上說,自有商品正是精選類賣場的殺手锏。

 

盒馬攻略

 

盒馬在打造自有品牌的過程中,也經過了一系列的摸索。最開始讓外界熟悉的,是其“日日鮮”牛奶。日日鮮牛奶的打造過程,其實更多還是找到適合盒馬要求的合作伙伴,比如恒天然,雙方會在產品標準,冷鏈物流方面進行磨合。但是嚴格來說,這個時候的盒馬,還并沒有進入供應鏈環節。

 

但是現在的盒馬,顯然已經有了更多的經驗來談供應鏈這件事。

 

不過,對于趙家鈺(盒馬全國標品采銷總經理)來說,介入供應鏈之前,首先要明確一件事:自有商品為誰而做?在零售圈,過去很多零售商也會和上游合作采取買斷的形式,但是這更多是為了競爭策略。說白了,是為了打壓競爭對手。還有的會采取定制產品的策略,這也是一種差異化的競爭方式。

 

盒馬的想法是,“盒馬牌”得是市場上消費者真正需要的產品。比如,兩個月后盒馬會上市整系列的泡菜系列。“大家有沒有知道成都人民對泡菜口味的喜好,但是我正常的采購思路就是麻辣、重辣、香辣,最后我們數據告訴我們成都人民喜歡酸辣,未來我們可能看到產品的時候就會更加市銷售對于路,這是數據給予我們的力量。”趙家鈺表示。

 

在了解消費者需求的基礎上,對自有品牌的商品鏈路做重新的規劃和設計,這才是真正涉及“自有”的部分。


再比如,盒馬的買手會去非洲找辣椒品種,當選定產地后,他們發現整個非洲的辣椒產業全是手工作業,從清洗到研磨到加工,由于在貿易進口方面受到一些限制,盒馬于是把整個產業分成兩個階段。第一部分,保留非洲的手工作業習慣,制作半成品;第二部分,半成品進入國內后盒馬來做精加工的步驟,這個號稱全球第二的辣椒品種據說也即將在兩個月后上市。

 

從品類來看,盒馬正在嘗試在各個細分品類進行滲透,“有牛奶,有肉、有雞蛋、有面點,已經跨越接近十個品類線,每個子品牌我們都在橫向的做這個寬度的延展。”

 

但是隨著品類的滲透,其實盒馬不可避免的遇到前文說過的問題,很多農產品真的能夠產品化進而品牌化嗎?不過,盒馬正在做更為大膽的探索。按照北京商報的報道,趙家鈺透露,在10%的盒馬自有品牌中,有2%來自非標品。

 

身為全國標品采購負責人,趙家鈺的任務或許就是,借助自有品牌這個陣地,把越來越多的非標品變成“品牌”。如果真能實現,這或許才是中國本土零售商可以超越歐美零售商的機會。


意義何在


根據盒馬方面披露的數據,截至2019年5月20日,與盒馬簽約的戰略合作直采農產品基地超過500家,近三分之一的生鮮商品來自合作基地,品類覆蓋果蔬、肉禽蛋、海鮮水產等幾大品類。盒馬正在順著自有品牌這條路,開始向上游的供應鏈延伸。為什么要做供應鏈?

 

所謂的自有品牌,其實本質上就是對商品品質的共同打造,所以對于零售商來說,涉足供應鏈是早晚的事。另一方面,對于盒馬這樣的零售商而言,它做自有品牌,比起沃爾瑪等綜合大賣場,挑戰更大,沃爾瑪的自有品牌就不止包括生鮮品類,也有百貨、包裝食品,還有少量非包裝食品。山姆和沃爾瑪的自有品牌可以借助母家的供應鏈資源,相對柔性、應變能力強,相較之下,品類更為聚焦生鮮的盒馬,要做的就顯得“重”了許多。

 

為著“生鮮”二字,盒馬最近一年的調整動作頻頻,開始由“大”變“小”。盒馬已經有了“變異體”,即從最初的盒馬鮮生,還延伸出了大中小型不同的店鋪形態,來搶占更多的消費場景。最小的是盒馬MINI:第一家盒馬MINI在上海馬當路,面積在500~600平米左右,不同的是,生鮮區多河鮮而非客單價較高的海鮮;蔬菜區也少獨立包裝,多為散裝蔬菜。包括之前侯毅并不看好的前置倉,也被命名為“盒馬小站”加入了盒馬現如今的大家庭。

 

所有這些眼花繚亂的調整,其實都有一個核心點,要加強在市場上對于消費者生鮮消費的覆蓋能力。這種覆蓋能力不僅包括場景,也包括品類。

 

盒馬的定位本就是“吃”。而與吃相關的產品里還有著巨大的毛利空間和巨大的價差,這是盒馬做自有品牌的最基礎的邏輯。而盒馬“吃”的內容里,主要就包括生鮮。

 

不過嚴格來說,生鮮品類很難做自有品牌,因為有些產品更多的是農產品屬性,有的只是產地屬性,比如陽澄湖大閘蟹。零售商該如何從頭建立一個品牌?站在渠道的角度,零售商可以做的,就是建立一個獨家源頭直采渠道。再進行獨家的包裝,從而進行品牌宣傳。但這遠遠不夠。

 

但是,自有品牌一旦打造成功,就意味著壁壘。

 

最直接的,自有品牌可以讓零售商和供應商直接面對消費者,了解市場前沿動態,定向提供更具有個性化因素的產品和服務。自有品牌可以被理解為是消費者和代工廠的連接器,零售商通過對自有品牌價值主張的確定和工廠定制過程的參與,將產品呈現在消費者面前,消費者通過產品使用的反饋,等同于直接提供了產品的迭代方向。 往品牌方面說,它可以將客流轉化為對零售商自身品牌的認可和忠誠,培養客戶的信任。

 

現實點看,自有品牌縮短了傳統制造端到銷售端的鏈路,將成本和轉手渠道進行壓縮,這樣一來,自有商品就還被賦予了幫助零售商提高毛利率的希望。

 

國金證券的報告中提到過,自有商品可以使提高商品整體的毛利率和凈利率,中短期內優化公司的P&L,長期優化公司的收入。因為自有品牌的供應鏈模式決定了工廠直連終端,通過降低中間(流通渠道及廣告投放等)費用,零售商直接取得了定價權,因此高毛利也不失為自有品牌的天生屬性。

 

這一點,對于今天的盒馬,還有所有精選型超市來說,都是剛需。


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